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METHODOLOGIE DE CONCEPTION D'UN R2S

 

 

Le dispositif méthodologique de développement d'un réseau social sportif [r2s] - que l'on peut également appeler un Réseau Social de Club [RSC], est spécialement conçu pour des fédérations sportives en phase de transformation numérique. Le but est double : fidéliser leurs licenciés et convaincre de nouveaux adhérents potentiels. Il associe à partir d'une architecture inédite deux concepts différents pour les rendre complémentaires : l'empowerment, d'une part, l'expérience utilisateur, d'autre part. Le résultat est un réseau dématérialisé privatif strictement dédié aux structures associatives. Les organisations sportives ayant intégré la stratégie de Transition digitale que cette conception requiert pourront répondre aux exigences des marchés publics numériques qui seront bientôt établis par des collectivités soucieuses de satisfaire leurs administrés-sportifs-connectés. Dans un contexte concurrentiel qui s'amplifie au niveau local entre les clubs et les communautés sportives numériques [voir supra, le prologue du livre], on mesure à la fois l'importance et l'urgence de l'intégration de cette démarche managériale dans la transformation digitale des fédérations.

 

En y introduisant certains ajustements techniques et technologiques, la méthode sera également adaptée à d'autres types d'organisations : salles de fitness, équipements sportifs sous DSP,  associations de supporters, communautés sportives numériques informelles, par exemple.

 

 

1. Méthodologie.

 

  a - Synthèse rapide pour comprendre la logique.

 

Nous avons vu plus haut, dans le détail, tout l'intérêt que présente l'empowerment pour associer le licencié à l'élaboration des services proposés par son club. Dans une démarche qualité de production de services fédéraux innovants et dématérialisés, capables de faire gagner des "parts de marchés" aux clubs dans un contexte local concurrentiel, le renforcement de l'expérience utilisateur sera un processus d'analyse additionnelle obligatoire. Il aura pour objectif de préciser la vision des dispositifs conceptuels utilisés par les maîtres d'œuvre de la transformation numérique des fédérations à partir de trois paramètres.

 

1. L'utilisateur final du service [le licencié] | Qualités, genres, besoins, motivations, souhaits, limites techniques, objectifs sportifs, moyens financiers ? Quels sont ses rejets, que récuse-t-il, pourquoi est-il susceptible de ne pas renouveler sa licence ou, au contraire, de la renouveler ? Particularités de sa localisation géographique sur le territoire national ou territorial ?

 

2. Le système de production du service | Types de fédérations : olympiques, affinitaires ou multisports ? Niveau d'implantation régionale, départementale et locale. Degré de dépendance aux allocations de ressources [subventions, ndrl] nationales et territoriales ?

 

3. L'écosystème de production du service | Degré et niveau de concurrence pour l'allocation des subventions, des ressources humaines, des moyens matériels ? Conditions politiques locales. Etendue de la zone de conquête et de conviction des sponsors. Contexte social et sociétal.

 

En synthèse : il s'agit (1) d'établir une nomenclature complète des critères d'usage [pratiquant] et de production [fédérations, villes, clubs, partenaires extérieurs] des nouveaux services. Puis (2) de comparer ces critères de façon à identifier les points de rupture ou de convergence. Pour (3) optimiser les propositions faites aux dirigeants, aux licenciés ou non-licenciés [prospects] ainsi qu'aux partenaires comme le montre la figure ci-dessous.

 

 

 

 

  b - Méthode

 

La méthode proposée est une adaptation au contexte sportif français du modèle théorique de l'expérience utilisateur élaboré par Marc Hassenzahl [The thing and I : understanding the relationship between user and product. In M.Blythe, C. Overbeeke, A. F. Monk, & P. C. Wright (Eds.), Funology: From Usability to Enjoyment (pp. 31-42). Kluwer Academic Publisher, 2003]. Traduit en Français sous le nom de "carte d'expérience", c'est à l'origine un dispositif d'analyse permettant de confronter la façon dont un utilisateur final utilise un service aux critères de sa conception. C'est-à-dire à la manière dont il a été conçu par son producteur. La confrontation porte sur les points de rencontre [éléments positifs] et les points d'éloignement [éléments négatifs] entre les visions respectives du consommateur et du producteur.

 

En l'associant au concept d'empowerment, nous l'avons optimisé pour l'adapter à la très grande spécificité de la gouvernance du sport tricolore qui ne donne jamais la parole à l'usager du service public sportif. Le dispositif r2s a donc été conçu pour rendre compte de la diversité des "parcours" et de "l'expérience" des membres de chaque fédération quelle que soit sa situation sur l'échiquier sportif français [olympiques, affinitaires ou multisports].

 

Nous y avons associé une dimension omnicanal. Soit un dispositif technologique permettant une focalisation protéiforme sur l'expérience du sportif. Ce dispositif est capable de fournir un réseau de communication intranet sécurisé et normalisé sous la forme d'une plateforme d'intermédiation strictement privative exploitable de manière coordonnée par tous les clubs d'une fédération. Les "grappes" d'acteurs de chaque système fédéral présentant des centres d'intérêts communs, qu'ils soient licenciés, bénévoles ou salariés, disposent ainsi d'un cadre d'expression de référence [une sphère étanche dédiée, ndrl] partagé exclusivement en interne. Sur la base des échanges dématérialisés, formels et informels, entre les membres de chaque grappe d'acteurs, il devient alors possible de recueillir des données sous une forme digitale  "de manière naturelle". C'est-à-dire au fil des échanges identifiés à l'intérieur du r2s ; contrairement aux enquêtes d'opinion ou aux focus groupes habituels qui ne fonctionnent que sur la base d'une structure d'échanges ad hoc artificielle. La construction de la carte d'expérience permet ensuite de les interpréter en identifiant les écarts entre la vision des dirigeants, celle des éducateurs ou des entraîneurs producteurs du service et le vécu réel des membres du club. Le parcours et l'expérience licencié ainsi mis à jour permettent alors de corriger les écarts pour optimiser le service fourni à ses membres par le club.

 

De cette façon, chaque fédération devient capable de constituer une nomenclature des critères optimums constitutifs de l'expérience positive de ses licenciés [c'est-à-dire correspondant précisément et réellement à leurs besoins], d'élaborer un dispositif de compréhension des usages et d'identifier les zones d'amélioration potentielle. Au final, elle disposera des données nécessaires pour les fidéliser ou en convaincre de nouveaux.

 

 

 

   c - Conception

 

Rappelons l'objectif : il s'agit de collecter via une interface numérique privative de type r2s [plateforme d'intermédiation sportive strictement dédiée à un club] des données permettant de tracer une carte figurant les étapes du parcours et de l'expérience de chaque licencié d'un club. Le but ? Se mettre à leur place pour identifier leur degré de satisfaction ou d'insatisfaction.

 

Ce dispositif numérique permet de capter leurs avis pour pouvoir les matérialiser en deçà d'une "frontière critique" au-delà de laquelle l'insatisfaction domine. De cette façon le maître d'œuvre de la transformation digitale de la fédération dispose d'un dispositif complet de représentation. Ce dispositif rend compte de la diversité mais aussi de la richesse des différentes expériences des licenciés en fonction de leurs besoins spécifiques [objectifs, sexes, âges, niveaux, ...]. De cette façon, elles deviennent immédiatement intelligibles. Il est alors possible de tracer le chemin critique conduisant à leur décision de renouveler ou non leur licence.

 

C'est ce dispositif qui permettra de piloter le projet d'amélioration des services proposés par une fédération via ses clubs.

 

En leur fournissant un cadre de référence identique, la carte d'expérience permet à tous les dirigeants fédéraux de parler le même langage quelle que soit leur position au sein de l'organisation : instances nationales, territoriales ou locales. Le temps gagné devient alors très vite considérable puisqu'ils sont en mesure d'identifier sans être obligés de multiplier les réunions :

 

• les critères des services fédéraux qui posent problème ;
• les écarts de qualité entre l'offre de service et les besoins ;
• les réponses appropriées.

 

    d - Principes opérationnels

 

Le management de l'innovation sportive [NDRL : j'ai créé le 1er Centre d'Etude et de Management de l'Innovation Sportive (CEMIS) à l'Université de Caen en 1992], qu'elle soit sociale, technique ou technologique, exploite aujourd'hui le numérique. Dans le cas qui nous importe ici, le management de l'innovation impactera les services fournis aux licenciés par les fédérations. Nous devons donc identifier les principes qui permettront de construire l'innovation servicielle qui répondra aux usages massivement plébiscités par ces derniers.

 

• Le premier principe consiste à sortir des structures administratives centralisées propres aux organisations fédérales cylindriques et hiérarchiques. L'objectif est de développer des relations de proximité horizontales et participatives avec les licenciés [voir supra, "La réponse numérique adaptée"]. Pour le mouvement sportif, ce sera une forme de révolution culturelle qu'il faudra anticiper et piloter avec doigté.

 

• Le second principe consiste à "penser différent" pour reprendre le fameux slogan d'Apple Think different. Pour atteindre cet objectif, il faudra changer de cadre de référence et d'analyse tout en acceptant une certaine forme de déséquilibre organisationnel transitoire. Ce ne sera pas simple car cela remettra en cause des positions acquises et nécessitera d'élaborer des formations professionnelles conduisant à de nouveaux types d'emplois sportifs.

 

• Le troisième principe complète le second. Il va nous obliger à passer d'un mode de pensée de type convergent à un autre mode qualifié de divergent par le psychologue américain Joy-Paul GUILFORD. Nous devrons réfléchir "Out of the box" pour ne plus apporter de réponses standardisées aux nouvelles problématiques organisationnelles que pose l'évolution numérique du sport au XXIème siècle.

 

• Un quatrième principe conduira à accepter que les fédérations, notamment les fédérations olympiques, proposent non plus un seul usage sportif [la relation concurrentielle et compétitive, ndrl] mais de multiples usages liés à la santé, à la forme et aux formes, à la recherche de lien social, à de nouveaux objectifs individuels comme le "vieillissement sain",...

 

• Le cinquième découle du quatrième. Il repose sur les méthodologies de production des concepts innovants à partir desquels seront conçus les nouveaux services proposés par les organisations sportives en phase de transition numérique. Ces méthodes relèvent d'une logique d'analyse par étapes qui a pris le nom de Design Thinking. Nous suggérons d'exploiter en partie le modèle de type D-School élaboré par l'Université de STANDFORD aux Etats-Unis [figure ci-dessous].

 

 

• Le sixième principe est très particulier. Il concerne le fait que les technologies numériques actuelles sont, certes, des innovations de ruptures mais, surtout, qu'elles ne sont que transitoires. Elles fonctionnent en "grappes d'innovation soumises elles-mêmes à la destruction créatrice", pour utiliser une formule de Joseph SCHUMPETER. Il s'agit donc d'une forme de transformation élevée au carré. Ce n'est pas tant la technologie exploitable à un "moment T" - le smartphone, par exemple - que l'écosystème technologique au sein duquel elle fonctionne - les IoT dédiés au sport, par exemple - qu'il faudra surveiller de près. Cela nécessitera de nouveaux savoir-faire et compétences stratégiques que devront acquérir les fédérations sportives. Ils seront mis en œuvre par un nouveau type de salariés fédéraux au sein de social-rooms [dispositifs technologiques de veille & de marketing numérique, ndrl] dont s'équiperont à l'horizon 2020 les fédérations ayant franchi l'étape de la transition numérique. Vu le coût de ces dispositifs, nous pouvons imaginer que le CNOSF jouera un rôle majeur à ce niveau en prenant l'initiative de les mutualiser.

 

La figure suivante synthétise l'ensemble de ces éléments. Chaque cercle correspond à l'un des quatre paramètres-clés [développés supra] de la méthodologie proposée.

 

Rappel : en cliquant sur la figure vous accéderez au début du livre.