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L'extension digitale du domaine des clubs

 

 

| Voir le sommaire un peu plus bas.

Vous lisez actuellement le 1er livre français consacré à l'Intelligence numérique dédiée au sport.

 

Sous la forme d'un Web-Book, il fournit les clefs de compréhension de la transformation numérique des organisations sportives [fédérations, entreprises et services des sports des collectivités].

 

Dès le début de votre lecture, vous constaterez que la maîtrise de ces clefs sera indispensable à toute rénovation du sport français.

 

||| Copyright | Les droits du Livre-Internet "SPORT ET NUMÉRIQUE" sont la propriété de SWI qui le met gratuitement à la disposition des étudiants en Marketing & Management du sport. Rédigé par le Professeur Alain LORET, il intéressera également tous les acteurs du sport confrontés à la transition numérique [fédérations et villes, notamment]. Toutes les exploitations secondaires de ce Web-Book [citations et exploitation des données qu'il contient] devront être obligatoirement accompagnées de la mention explicite de son auteur et de son éditeur.

 

Ce livre constitue une projection à l'horizon 2030 de récents travaux de recherches engagés par Alain LORET dans le cadre prestigieux de l'Institut National du Sport, de l'Expertise et de la Performance [INSEP] au cours des années 1980.

 

Il les développa au sein de l'Université Paris-Dauphine où il a soutenu sa thèse de Doctorat ès Sciences de Gestion. Elle fut consacrée aux stratégies d'adaptation des fédérations sportives aux transformations de leur écosystème.

 

Le Pr. LORET a intégré la transformation numérique du sport dans ses séminaires universitaires de 3ème cycle à partir de 2006. Ses premiers travaux de recherche portèrent sur les Jeux Olympiques de Turin qu'il qualifia de "1ers Jeux numériques de l'histoire". Le journal Libération lui consacra le 14 février 2006 UNE PREMIÈRE TRIBUNE < Cliquez pour la lire] dans laquelle il décrit le scénario industriel que l'on constate en 2017.

 

La rédaction de l'ouvrage sera réalisée de manière publique, collaborative et en continu à partir du mois de novembre 2016. Considérant les avancées technologiques permanentes qui impactent fortement l'écosystème du sport, sa fin n'est pas programmée. Vous serez informés de la progression du livre par notre timeline Twitter.

 

PARTICIPEZ !!! | Collaborez à la conception de ce Web-Book. Réagissez, apportez vos témoignages, critiquez ou commentez ce que nous proposons. Faites-le très simplement sur Twitter en utilisant le hashtag #IntelligenceSportive. Vous contribuerez ainsi, vous aussi, à la création de la base de données et d'informations numériques en Open Data indispensable à la rénovation du sport français.

Bonne lecture.

Pierre CYLINDRE

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SOMMAIRE

A ce stade de sa rédaction, le temps estimé de la lecture du livre est de 30h.

 

 

PROLOGUE	Page 2
INTRODUCTION	Page 3
Écosystème du sport	Page 3
Tendances lourdes du sport d'ici 2030	Page 3
2017 - 2030 | Politiques sportives des collectivités	Page 4
PREMIÈRE PARTIE | r2s : de quoi parle-t-on ?	Page 8
Réseaux Sociaux Sportifs [r2s]	Page 8
r2s : Stratégie nominale	Page 8
r2s : Réponse numérique adaptée	Page 9
SECONDE PARTIE | r2s : Scénarios pour le futur	Page 11
Scénario n°1	Page 14
Scénario n°2	Page 15
Scénario n°3	Page 16
Scénario n°4	Page 17
Scénario n°5	Page 19
TROISIÈME PARTIE | Communautés sportives numériques. Cliquez sur la page.	Page 20
Les r2s sont-ils indispensables ? | Cliquez sur la page	Page 32
r2s : Pourquoi - Comment ?	Page 33
Empowerment et r2s | Réponse stratégique des fédérations à l'ubérisation.	Page 35
Expérience licencié | Levier de différenciation des fédérations.	Page 38
Mise en œuvre | Coopétition digitale pilotée par le CNOSF	Page 41
Méthodologie de conception d'un r2s	Page 42
Le Nudge-Marketing des fédérations olympiques | Cliquez sur la page.	Page 47
Scénario noir dès l'horizon 2025 | Cliquez sur la page.	Page 54
QUATRIÈME PARTIE | Le numérique et le "sport qui se regarde". Cliquez sur la page.	Page 58
Le paysage sportif audiovisuel mondial au risque de la disruption digitale	Page 58
Paris-2024 au risque de la disruption digitale	Page 65

 

 

 

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Page 2

 

 

PROLOGUE | L'extension digitale du domaine des clubs.

 

L'époque est aux changements. Ils sont politiques, sociaux, économiques et technologiques. La transformation numérique de la société engendre de nouveaux comportements collectifs dématérialisés. Le résultat est instantanément identifiable : ces transformations protéiformes conduisent à douter de la survie des organisations qui ne s'adapteront pas rondement à cette nouvelle donne. Au mieux, elles seront ubérisées et survivront tant bien que mal quelques années. Au pire, elles disparaîtront sans délai.

 

L'écosystème très particulier, unique en Europe, que constitue le sport français ne fait pas exception. Depuis bientôt soixante-dix ans, il s'apparente à une bulle protectrice au sein de laquelle toutes les formes de concurrence entre les fédérations sont bannies. Cette bulle est en train d'éclater sous la pression conjuguée de quatre formes de transformations. Elles établissent les bases d'un processus concurrentiel inédit entre les organisations sportives issues du 20ème siècle et celles nées au 21ème.

 

• La première concerne l'évolution de la culture sportive. Elle est passée des valeurs disciplinaires des sports olympiques aux valeurs hédonistes des sports alternatifs.

 

• La seconde est issue du changement sociétal. A l'image de la population française la société sportive vieillit et, en contradiction avec tout le sport du 20ème siècle, elle se féminise.

 

• La troisième concerne la demande sociale. Toutes les études conduites depuis 1987 montrent que les Français revendiquent moins de sports de concurrence et plus de sports de connivence.

 

• Enfin, la quatrième porte sur les innovations techniques et technologiques qui créent les conditions d'apparition d'un nouveau marché des biens et, surtout, des services. Jusqu'aux années 1970 on ne s'intéressait qu'aux techniques sportives. Au cours de la décennie 90 avec l'industrie des sports de glisse, les technologies mécaniques (snowboard, VTT, roller...) ont permis le développement d'une nouvelle économie mondialisée portée par des marques originales (Quiksilver, Oxbow, Rip Curl...). Depuis 2010, des start-up inconnues proposent une logique industrielle inédite reposant sur des technologies numériques. Les nouveaux marketeurs spécialisés dans le sport ont baptisé cette phase : l'étape de la "plateformisation".

 

Ce système concurrentiel est forcément défavorable au mouvement sportif fédéral. La question est : pourquoi "forcément défavorable" ?

 

La réponse demande un petit détour théorique. En France, chaque fédération est en situation de monopole. Elle reçoit de l'Etat une prérogative exclusive de gestion d'une seule discipline sportive. Aucune concurrence n'est admise qui conduirait un sportif à pratiquer cette même discipline au sein d'une autre organisation. En réalité, une fédération est une authentique institution. Situation ultra confortable qui présente toutefois une faille de taille : l'inertie. Une institution n'est en effet jamais le moteur du changement. Son rôle institutionnel, c'est-à-dire officiel, est même précisément inverse. Sa mission consiste justement à résister au changement. La conséquence est connue. Tant que son écosystème reste stable, l'institution joue son rôle sociétal sans problème. Ce qui fut le cas pour les fédérations olympiques françaises durant plusieurs décennies. Par contre, lorsque son environnement devient instable, parce que traversé par des mutations protéiformes comme c'est le cas aujourd'hui, l'institution se trouve instantanément en difficulté car elle est incapable de s'adapter.

 

En matière d'organisation et de gouvernance du sport français nous en sommes précisément à ce stade.

 

On assiste en effet à une nouveauté totale dans le monde des services associés au sport : l'hyper personnalisation de l'offre. Elle se réalise via des applis numériques conçues par des start-up qui n'existaient pas il y a cinq ans. Elles créent un champ concurrentiel que personne n'a vu venir. La situation institutionnelle antérieure, qui voyait le sport intégré aux fonctions régaliennes de l'Etat au point qu'il était un quasi service public protégé de toutes formes de concurrence, a volé en éclats. Pourtant, contre toute logique, géré par des fédérations disposant d'un mandat de délégation de puissance publique, le statut d'un sportif licencié s'apparente toujours à celui d'un usager. Or, chacun sait qu'un usager n'a jamais à sa disposition autre chose q'une offre de service standardisée très éloignée de toutes formes de personnalisation.

 

On mesure immédiatement le caractère inédit et potentiellement injustifiable de la situation. D'un côté, un licencié ne dispose que d'une offre unique de service disciplinaire standardisée, strictement règlementée, conforme aux modes de pratiques du vingtième siècle. De l'autre, un non licencié exploite une offre de service personnalisable à l'envie, non disciplinaire, simplement normalisée pour des raisons de sécurité, correspondant aux standards du vingt et unième siècle. Evidemment, au regard de ce que nous connaissons depuis 30 ans des motivations sportives des Français, cette situation est très défavorable aux fédérations. Ce qui explique d'ailleurs pourquoi l'immense majorité des pratiquants adultes n'est jamais licenciée dans les clubs fédéraux.

 

Les éléments suivants sont extraits du dossier "Huit débats sur l'avenir du sport français" réalisé par l'agence de conseils en stratégie sportive Olbia et publié le 29 juin 2017.

 

 

 

Le problème que rencontre aujourd'hui le mouvement sportif tricolore [que ne rencontrent pas à une telle échelle ses homologues européens ! Ndlr] est donc simple. Au cours des 70 dernières années, fort de son statut institutionnel de quasi service public, il n'a jamais été confronté à la concurrence. Tant que cette dernière était faible, son développement était assuré. Par contre, à partir du moment où les changements sociaux et sociétaux le confrontent à l'environnement concurrentiel créé par des start-up qui se multiplient, il ne dispose pas des capacités de réaction indispensable. Il ne peut pas rivaliser. Incapable [en théorie car ce livre va démontrer le contraire, ndlr] de personnaliser les services qu'il propose alors que "le marché" l'exige, il ne possède aucune clé susceptible de lui permettre de fidéliser ses membres ou d'en convaincre de nouveaux au prorata du potentiel de la pratique sportive en France. Il laisse donc le champ libre aux acteurs économiques fonctionnant exclusivement en mode marketing digital exploitant les nouveaux réseaux sociaux sportifs [r2s].

 

Or, nous l'avions démontré il y a déjà vingt ans dans un livre dont le succès confirme bien la justesse des analyses [Génération glisse, Editions Autrement, 1995], depuis plus d'un quart de siècle les licenciés adultes réclament qu'on leur offre bien plus que de simples pratiques sportives. Les sports de concurrence ne les convainquent plus au bénéfice d'autres modalités de pratiques que nous avions réunies à l'époque sous l'expression, qui est aussi un concept, de sport de connivence. Vingt ans plus tard, non seulement cela se vérifie mais, bien plus, les technologies numériques permettent aux nouveaux acteurs économiques du sport d'amplifier le décalage.

 

Les éléments suivants sont extraits du dossier consacré à la génération glisse [urbaine] publié en décembre 2016 par la revue "Enjeu, une autre idée du sport" de l'UFOLEP.

 

 

Le livre SPORT et NUMERIQUE que vous lisez actuellement détaille donc l'actualisation digitale 2017 des comportements de la Génération glisse des années 1980. C'est une suite logique. Au cours de la prochaine décennie, sous la forme combinée des IoT  [Internet of Things ou, en Français, objets connectés, ndlr] et des services dématérialisés, les technologies numériques seront au cœur des activités sportives. Face à une concurrence capable de les ubériser, les fédérations devront donc obligatoirement et rapidement passer elles aussi en mode "transition numérique". Fort de ses 180.000 associations actives, le mouvement sportif français deviendra alors l'un des principaux systèmes organisés européens d'exploitation collective du digital. Il accompagnera ses licenciés tout au long de leurs expériences utilisateurs en respectant leurs nouvelles modalités de pratiques et les nouveaux usages qui y sont liés. Il établira les bases de services collaboratifs inédits en partenariat avec les smart cities et les start-up capables d'enrichir ses propositions. Collecter et analyser les données émanant de la pratique de millions de personnes le conduira à intégrer de nouvelles méthodologies : big data, social listening, social media intelligence, marketing digital... Il les maîtrisera en créant de nouveaux types d'emplois pour de nouveaux collaborateurs spécialistes du digital. Problème : il devra trouver de nouvelles ressources financières pour les rémunérer. Ce qui le conduira à inventer des modes de financement dépassant les limites des dispositifs actuels de subventionnement.

 

La personnalisation de l'expérience-licenciés passera par l'individualisation de leurs parcours au sein des clubs. Ces derniers devront mettre en œuvre de nouvelles modalités de services en partenariat étroit non plus avec leurs fédérations de tutelles mais avec les villes et certains acteurs économiques ; notamment les marques et les enseignes de la grande distribution spécialisée. Celles-ci y trouveront matière à renforcer leurs positions stratégiques et à améliorer leur compétitivité. Concernant ce dernier point, il s'agira de créer avec elles des modalités participatives de type gagnant-gagnant qui établiront de nouvelles bases collaboratives en matière de sponsoring. Les partenariats ainsi développés exploiteront de nouveaux outils informatiques, en particulier des plate-formes dédiées d'intermédiation sportives reposant sur une coproduction entre le public et le privé. Un point devra être particulièrement travaillé et maîtrisé par les acteurs institutionnels [fédérations, villes, clubs] : la protection des données individuelles. Ce qui conduira le mouvement sportif à abandonner les réseaux sociaux habituels de type Facebook pour des solutions entièrement privatives.

 

Base du dispositif, le club (re)deviendra le centre de toutes les attentions. Le CNOSF et les fédérations devront concevoir des procédures de mutualisation de ses besoins ainsi que des réponses numériques collectives capables de les satisfaire. Une véritable économie digitale collaborative va donc voir le jour dans le domaine spécifique du "sport qui se pratique". Il serait bon que ce soit sous l'égide du CNOSF. En établissant de nouveaux partenariats publics/privés elle va en effet redéfinir le périmètre d'intervention de l'Etat. Celui-ci devra accepter que le CNOSF se transforme en hub digital capable de fédérer les services numériques pour multiplier les gains opérationnels des fédérations et les atouts concurrentiels des clubs. Il est absolument essentiel de prendre la mesure de cette nouvelle problématique. Il faudra en effet accompagner la transition numérique de dizaines de milliers d'organisations associatives dépourvues de moyens. Il s'agira d'un chantier titanesque dont le coût sera gigantesque mais néanmoins bien inférieur à celui de PARIS 2024. Il devra mobiliser les moyens de toutes les autorités publiques concernées. Des priorités politiques seront nécessairement établies au plus haut niveau de l'Etat sur la base d'une préférence donnée au "sport qui se pratique" plutôt qu'au "sport qui se regarde". Il en va de la pérennité du service public sportif voulu par le général De Gaulle il y a plus d'un demi-siècle...

 

 

SPORT TECH FACTORY

 

Chacun l'aura compris, ce livre-internet signe le grand retour du club associatif en tant que cellule de base "fonctionnelle" du sport français. Coincés entre les contraintes administratives des fédérations et les exigences politiques des élus locaux, les problèmes des clubs ont longtemps été laissés dans l'ombre. Pourtant, ils sont au cœur du dispositif opérationnel sur lequel repose le service public dédié au sport. Qu'ils éprouvent des difficultés et c'est tout le sport tricolore qui est dans l'embarras.

 

Au-delà des interrogations légitimes concernant la faiblesse de leurs moyens, il est indispensable de s'intéresser à une question éminemment stratégique: Pourquoi n'y a-t-il pas plus de Français de plus de 15 ans dans les clubs ? A peine un tiers des sportifs adultes sont en effet licenciés. La question incidente étant: Comment les associations sportives peuvent-elles optimiser leur recrutement et/ou la fidélisation de leurs membres ?

 

Les clubs se heurtent à une double concurrence:

• La première est relative à l'écosystème sportif local. On ne le dit pas assez mais au sein d'une commune les associations sportives sont en concurrence. Lorsque l'une gagne un licencié, c'est souvent parce qu'une autre l'a perdu.

• La seconde relève d'un phénomène de société. Les échanges interindividuels dépendent aujourd'hui beaucoup des réseaux sociaux. Or, les dirigeants sont souvent désarmés face aux contraintes numériques inédites que ceux-ci imposent. Dès lors, les bénévoles laissent le champ libre à des offres de services sportifs dématérialisées émanant de start-ups très réactives. Ce faisant, ils exposent les assocations sportives à subir une certaine forme d'ubérisation.

 

Cette double difficulté doit être résolue. C'est l'objet de ce livre. Il propose comme solution immédiatement opérationnelle un nouveau concept de pilotage numérique du sport par les clubs :

 

les Réseaux Sociaux Sportifs [R2S].

 

Les choses sont simples: pour lutter contre l'ubérisation qui les menace et pour augmenter le nombre de leurs licenciés, les associations sportives doivent franchir l'étape du passage au management digital. Sous réserve que leurs fédérations de tutelle leur offrent des solutions techniques adaptées, cela pourrait être réalisé à grande échelle d'ici 2022. En six ans, dans le cadre opération d'envergure nationale de type Sport Tech Factory, les clubs français seraient alors en mesure de mieux fidéliser leurs adhérents selon la logique proposée par la figure suivante.

 

      Accédez à la vidéo explicative via Youtube | Cliquez sur l'image

INTRODUCTION | Pour comprendre, à la fois, le contexte et l'urgence de la création des Réseaux Sociaux Sportifs [R2S] par les fédérations nationales tels que SWI <[Cliquez] le propose, il faut d'abord identifier avec précision les trois dimensions économiques, technologiques et POLITIQUES <[Cliquez] qui structurent le sport français.

 

 

Introduction - Partie 1 | L'ÉCOSYSTÈME SPORTIF.

 

L'économie du sport se distribue selon deux types de technologies et deux modes de développements industriels.

 

>Pour ce qui concerne les développements industriels, il faut distinguer:

 

1. l'industrie du sport qui se pratique (running, fitness, football, ...) ;

 

2. l'industrie du sport qui se regarde (grands événements sportifs).

 

- La première repose sur trois catégories de pratiques. L'une naît au début du 20ème siècle et se développe jusqu'aux années soixante. Ce sont les disciplines olympiques pilotées par les fédérations. L'autre débute dans les années soixante-dix et perdure aujourd'hui. Ce sont les sports "alternatifs" et les sports "de glisse" qui se développent hors-fédérations. La dernière est en gestation. Ce sont les "cybersports" ou "digitsports".

 

- L'industrie du sport qui se regarde prend son essor au début des années quatre-vingt avec l'expansion du sport télévisé. Elle mute progressivement aujourd'hui vers les évènements sportifs web-diffusés par les grands acteurs du Web (Facebook, Google, Twitter, Microsoft, Amazon, Apple...) que l'on regroupent sous l'acronyme générique de GAFA.

 

>Pour ce qui concerne les technologies, il faut distinguer:

 

3. les technologies mécaniques (ski, kitesurf, vélo, ...) ;

 

4. les technologies numériques (IoT, applis, plateformes, big-data, ...).

 

- Les premières sont anciennes (1ère vague à partir de 1920 ; 2ème vague à partir de 1970) mais se renouvellent en permanence.

 

- Les secondes sont récentes (1ère vague à partir de 2010 ; 2ème vague... à venir) et disruptent les modes de développement et le pilotage des organisations sportives.

 

La combinaison de ces deux modalités technologiques et de ces deux types d'industries renouvelle l'écosystème sportif. C'est au point que les acteurs du sport (économiques et institutionnels) sont aujourd'hui en difficulté pour identifier précisément les scénarii du futur. Leur vision excède en effet rarement 24 mois alors que leurs stratégies devraient se construire à l'horizon des années 2020/2025.

 

La matrice suivante synthétise (en la simplifiant) cette problématique très complexe pour pointer les secteurs les plus porteurs aux doubles plans économiques et industriels à l'horizon des années 2020.

 

Introduction - Partie 2 | LES TENDANCES LOURDES DU SPORT

 

| Phase de développement 2017-2025.

 

La matrice précédente est utilisée dans le cadre d'un programme de recherches dénommé Programme d'Investigations Stratégiques des Tendances d'Évolution du Sport [Programme P.I.S.T.E.S.]. Elle est exploitée en relation avec d'autres paramètres: les mega-trends. Il s'agit des tendances lourdes de transformations du sport - identifiées et conçues selon des scénarii à 10 ans - repérables principalement à partir de ce que l'on nomme des signaux-faibles. C'est-à-dire des données qui se situent "sous les radars" des observateurs utilisant la data simplement extraite de l'actualité ou des études de marché.

 

Pour exploiter une vision à dix ans, les informations stratégiques sont produites par l'analyse de signaux difficilement détectables car au-delà de l'actualité. Pour les identifier, il faut disposer de moyens techniques et analytiques spécifiques. Collectés via des plateformes de veille et des méthodologies de curation de contenus du Web, ces signaux-faibles sont indispensables à la conception des scénarii permettant de comprendre le futur du sport.

 

La méthodologie est simple. Une fois les signaux identifiés, il suffit de les classer puis de les analyser. Des critères ont donc été conçus spécifiquement pour cela. Parmi la dizaine de critères habituellement exploités, il y a la distinction qu'il faut établir entre trois catégories de comportements sportifs .

• Les Sports 1.0 | Pratiquants licenciés | Leadership fédéral.

• Les Sports 2.0 | Pratiquants non-licenciés | Service public défaillant.

• Les Sports 3.0 | Communautés digitales | Ubérisation des fédérations.

 

Ces trois types de comportements sont ensuite évalués via deux dimensions: les techniques et les technologiques, elles-mêmes confrontées à des usages sociaux distinctifs.

• La technique | C'est le mouvement produit pour pratiquer un sport.

• La technologie | C'est le matériel utilisé pour produire le mouvement.

 

Ce qui nous donne la "matrice secondaire" suivante.

 

P.I.S.T.E.S. 2	Techniques	Technologies	Usages
Sports 1.0 1900 - 1970	Règlementées	Mécaniques	Compétitifs
Sports 2.0 1970 - 2010	Normalisées	Mécaniques	Récréatifs
Sports 3.0 2010 - 2025	Normalisées	Numériques	Récréatifs

 

A partir de l'exploitation de ces deux matrices, que nous nous excusons de présenter ici de manière trop concise, il devient possible de dégager des tendances d'évolution du sport à un horizon de 5 à 10 ans selon les secteurs ou les marchés. Pour les identifier, nous avons choisi une présentation simplifiée qui tient en trois classes dictinctes:

• les "Méga-Tendances";

• les "Macro-Tendances";

• les "Tendances".

 

Les premières sont plutôt structurantes. Les secondes plutôt structurelles. Les troisièmes - plutôt opérationnelles - correspondent aux secteurs stratégiques ou politiques de développement du sport [développements économiques, industriels, commerciaux et institutionnels]. Sur la base des objectifs particuliers des organisations sportives [fédérations, villes, entreprises, clubs...], ils sont identifiés comme "favorables" ou, au contraire, "défavorables" à l'horizon des 10 prochaines années.

 

• Les lecteurs souhaitant aller un peu plus loin en visualisant certains résultats obtenus via le programme P.I.S.T.E.S. peuvent CLIQUER ICI.

• MEGA-TENDANCES.

• Économie du Sport qui se pratique.

Progression segmentée des marchés dans les pays développés | Progression généralisée dans les pays émergents | Phénomène d'ubérisation déstabilisateur pour les fédérations | Développement de stratégies digitales de contre-ubérisation par certaines fédérations innovantes dès 2017 | Développent de crypto-classements sportifs pilotés par des smart fédérations internationales exploitant la technologie blockchain | La "valeur data" du sport  devient un enjeu économique et crée un nouvel écosystème où s'affrontent les agences de marketing sportif.

• Économie du Sport qui se regarde.

Développement généralisé | Affaiblissement des télévisions et progression des géants du Web [GAFAs = Google, Twitter, Facebook, Microsoft...] | Montée en puissance du e-Sport au plan économique | Présence haussière de certains pays émergents sur le marché des événements sportifs internationaux et dans les sports professionnels à forte composante télévisuelle.

• Économie du Sport qui se labellise.

Difficultés dues à la crise dans les pays européens | Apparition de nouveaux supports numériques de communication pour le sponsoring | Maturité de l'économie du crowdfunding sportif.

 

• MACRO-TENDANCES.

• Sport 1.0 | Face à la montée en puissance de la "valeur data" du sport, une contestation des sportifs voit le jour | Les sportifs plébiscitent les plateformes qui protègent leurs données personnelles | Repli généralisé du marché de la pratique collective et individuelle issue des disciplines olympiques | Création de "communautés numériques d'intérêts sportifs" échappant aux écosystèmes fédéraux dans les pays développés | Plébiscite international de crypto-classements sportifs alternatifs [non-fédéraux] via la technologie Blokchain.

• Sport 2.0 | Poursuite de la stabilisation du marché des sports de glisse dans les pays développés: créativité technique faible et innovations technologiques marginales | Expansion mondialisée du marché du fitness associée à de nouveaux services numériques développés par les franchises low cost comme par les enseignes haut-de-gamme.

• Sport 3.0 | Émergence de nouveaux marchés associés à de nouvelles marques | Invention et commercialisation de produits et services inédits issus de la "digitalisation" des échanges sportifs via, notamment, des réseaux sociaux ouverts ou privatifs | Création exponentielle de "communautés numériques d'intérêts sportifs" non-institutionnelles | Plébiscite international de crypto-classements "non-institutionnalisés" via la technologie Blokchain .

 

• TENDANCES.

• Développement du piratage des événements sportifs télévisés par les Millenials + streaming + présence exponentielle des GAFA = affaiblissement du ticket sport & TV.

• Développement des plateformes privatives n'exploitant pas la "valeur data" du sport comme le font les plateformes ouvertes.

• Progression des segments de marchés associés aux "Sports de lenteur" ainsi qu'aux "Sports de plaisance". "Ubérisation" de ces deux secteurs.

• Transfert progressif des clubs fédéraux "physiques avec adresse postale" vers des réseaux sociaux fédéraux "numériques avec adresse internet".

• Prise en compte officielle des communautés sportives numériques au niveau des communes. Transfert progressif de l'allocation des ressources en leur faveur. Montée en puissance des fédérations multisports et affinitaires jugées plus aptes que les fédérations olympiques à remplir les missions de service public liées au "sport qui se pratique".

• Emergence d'une "Silver économie" du sport. Consolidation des segments de marchés sportifs associés à la santé et au "vieillissement sain".

• Progression de l'ensemble des segments de marchés issus de la pratique sportive féminine. Créations de marques, d'enseignes de distribution et de "communautés numériques d'intérêts sportifs" spécifiquement dédiées [R2S].

• Confirmation en France d'une démographie sportive vieillissante.

• Les 180.000 associations sportives "actives" françaises menacées dans leur existence par la transition numérique. Certaines pourraient être volontairement "ubérisées" sur décisions de leurs "élus locaux de tutelle" dès 2020.

• Création de "Social-rooms" au sein de fédérations innovantes dès 2019.

• Création puis multiplication des emplois issus du numérique dans les fédérations dès 2018. Création des 1ers Masters de Management de l'innovation sportive numérique au sein des Universités et Ecoles de commerce à partir de 2018.

• Présence haussière des technologies numériques dans la conception du matériel et dans les services sportifs, notamment les services liés à l'apprentissage des techniques. Les designers supplanteront progressivement les ingénieurs dans la conception des produits relevant des technologies sportives "mécaniques". A l'inverse, ce sont les ingénieurs qui concevront les produits et services issues des technologies sportives "numériques".

• Création de nouveaux business models à forte valeur ajoutée numérique par les grandes enseignes du marché du fitness.

• Consolidation du marché du sport connecté via les IoT [Internet of Things]. Création de services dédiés. Multiplication des start-ups.

• Généralisation du Big Data dans les processus d'optimisation des performances individuelles et collectives.

• Obsolescence accélérée des stades et arénas "Digital excluded".

• Explosion des budgets liés à la sécurité publique des événements sportifs.

• Renforcement de la présence des pays émergents dans les processus de candidatures pour l'organisation des méga-événements sportifs.

• Avancées scientifiques dans les protocoles de dopage génétique.

 

 

Introduction - Partie 3 | LES POLITIQUES SPORTIVES DES COLLECTIVITÉS DANS L'IMPASSE ?

 

 

A - La contradiction du Salon des Maires 2016.

 

Lors du Salon des Maires du mois de juin 2016, le sentiment général qui prévalait dans les allées du "Village du sport" était la morosité. La baisse des dotations de l'État en était la cause. Le constat des élus et des professionnels [salariés des collectivités, architectes, entreprises de BTP, de DSP et d'AMO] fut alors unanime: les ressources que les Villes consacrent au sport diminuent et diminueront encore dans un avenir proche. Bref, une impasse politique était attestée par tous les acteurs du sport.

 

Pourtant, dans la même foulée, chacun affirmait également que les attentes et les exigences des Français pour le sport augmentaient. Elles appelaient donc "normalement" des dépenses nouvelles... que les maires étaient incapables d'engager.

 

La contradiction était flagrante.

 

Selon de nombreux observateurs, cette contradiction, qui est surtout une double contrainte, crée de telles tensions dans les communes que les budgets des Sports tétanisent les élus. Dans ces conditions, tous les débats politiques semblent clos avant même de débuter puisque "les maires sont dans l'incapacité de moderniser le service public du sport par manque de moyens" (sic).

 

Au milieu de l'année 2016, la situation du sport français semblait donc sans issue. L'antienne affirmant que tous les acteurs sportifs présents au Salon des Maires avaient le blues s'était généralisée. Beaucoup considéraient qu'il était urgent d'attendre des jours meilleurs pour répondre aux nouvelles exigences sociétales en matière de développement du sport dans les collectivités.

 

A contre-courant de cette morosité ambiante, lors d'une intervention publique prononcée à l'invitation de la revue "Acteurs du sport" dans le cadre du salon, nous avons affirmé au contraire que la crise des finances publiques n'était pas une fatalité pour les politiques sportives locales. Pour comprendre, il est nécessaire de changer de logiciel. Il faut tenir compte des mutations sociales et technologiques qui irriguent aujourd'hui le sport français. Elles génèrent en effet de nouveaux "gisements de valeurs" capables d'engendrer des modalités inédites de développement mais également de financement de l'action publique. Dans ces conditions, toute la question consiste à savoir quel sera le "secret" des villes qui réussiront leur politique sportive à l'horizon des années 2020/2022 ?

 

B - Les stratégies sportives des Smart Cities.

 

Le profil des communes ou communautés de communes en mesure de profiter des nouveaux "gisements de valeurs sportives" à l'horizon 2030 est déjà identifiable. D'une part, ce seront des Smart Cities [villes "digitales intelligentes"] ou des collectivités en voie de le devenir. D'autre part, elles seront capables d'exploiter des dispositifs numériques dédiés à la captation de la valeur sociale que recèleront de nouvelles "zones stratégiques" de développement du sport.

 

Cela étant affirmé, il faut immédiatement souligner un éléments très important. Contrairement à ce que l'on pourrait penser, ces stratégies de conquête digitale de nouveaux publics sportifs ne seront absolument pas le monopole des mégapoles. On observe en effet que certaines "petites" communes sont en train de conquérir le statut de smart cities. Comme la mise en oeuvre et l'exploitation d'un Réseau Social Sportif [R2S] ne seront pas financièrement prohibitives, un tel dispositif ne sera pas discriminant.

 

 • C'est à un autre niveau que s'opérera la différence entre les collectivités  sportivement connectées et les autres: au niveau de la Vision de leurs décideurs en matière de stratégies sportives locales.

 

Les élus locaux doivent admettre qu'à l'image d'autres "fonctions régaliennes communales", le sport connaît [et connaîtra !] de profondes mutations. Au point que la "puissance publique locale" ainsi que les clubs fédéraux sont actuellement en train de perdre le monopole de la production des services sportifs urbains. Des "communautés d'intérêts sportifs" indépendantes des fédérations mais dynamisées par les réseaux sociaux et des start-ups ultra réactives proposent déjà des services sportifs numériques sophistiqués destinés à des non-licenciés. Ceux, justement, que voudraient bien "capter" les communes. Ces nouvelles propositions ubérisent instantanément les organisations historiques.

 

• Voici un exemple du danger d'ubérisation des clubs locaux. Pour éviter tout malentendu, nous avons été le chercher en Suisse. Les lecteurs qui souhaitent le consulter peuvent cliquez ici.

 

Cette situation récente brouille évidemment les anciens repères et rend caduques les "vieux" critères d'évaluation des politiques sportives communales. En particulier, ceux qui permettaient jusqu'ici de décrypter un paysage sportif français culturellement très politique depuis les années soixante.

 

Sur la période 2017/2020, si les maires veulent éviter de se transformer en simples gestionnaires de la pénurie, ils devront conduire un "Projet-sport" capable de mobiliser tous les acteurs. Cela passera par l'exploitation des nouvelles technologies digitales dans les stratégies de développement mais aussi de pilotage du sport. La donne va donc changer. Avec une conséquence inattendue: dans un contexte de baisse des recettes et de réformes territoriales, le découpage sectoriel public vs privé sera moins opérant. D'abord, parce que les Délégations de Service Public [DSP] seront étendues à des services numériques inédits exploitant le nouveau concept de Réseaux Sociaux Sportifs [R2S]. Les villes seront donc contraintes de s'y convertir. Ensuite,  parce que le rôle des collectivités est concurrencé par des initiatives digitales privées dans le cadre d'une ubérisation du sport qui s'accélère. Potentiellement, il s'agit là d'un véritable changement de gouvernance du sport local. Seules de rares fédérations s'en préoccupent et recherchent activement des solutions. La majorité, par contre, ignorent le phénomène. Ce qui est singulièrement préoccupant pour l'avenir du service public.

 

C - Quels rôles pour les villes ?

 

Dans un tel contexte, les collectivités courent le risque de devenir de simples acteurs du sport parmi d'autres. Reste que ce sont elles qui supporteront toujours la charge principale de son financement. Ce qui infère à leur niveau une contrainte stratégique obligatoire: l'anticipation. Le problème est qu'elles ne disposent pas des données [la fameuse "data"] indispensable pour anticiper dans de bonnes conditions. Ce sont les opérateurs du numérique qui la contrôlent. Il y a là une véritable distorsion de concurrence fondée sur une asymétrie d'information très défavorable aux collectivités. Pour dire les choses autrement, en matière de connaissance des consommateurs non-licenciés des services sportifs, elles ne sont pas les mieux placées. Plus grave: ayant pris l'habitude de considérer les licenciés fédéraux comme de simples usagers, elles sont incapables de rivaliser avec les start-ups qui proposent des services up-to-date destinés à des clients.

 

Ce qu'il faut considérer comme une authentique disruption marketing conduira vite à une situation critique pour les services des sports des collectivités et pour les fonctionnaires territoriaux qui les dirigent ou qui les animent. En effet, si les villes ne réagissent pas elles verront la valeur sociale de leurs services captée par des opérateurs qui la transformeront illico en valeur économique. Ce sera la disparition programmée des politiques publiques développées en France depuis un demi-siècle. Désertés par des sportifs refusant le statut d'usagers, les équipements aux normes disciplinaires d'hier [les "disciplines" olympiques] deviendront alors autant d'éléphants blancs.

 

Comment éviter une telle extrémité ?

 

La solution consiste à repenser les modes de mise en œuvre et de valorisation de l'action publique locale. Comment ? En exploitant les propres dispositifs numériques des acteurs privés... mais en faisant mieux qu'eux. Plus particulièrement, les technologies digitales capables de proposer une intermédiation entre les sportifs locaux et les services des sports des collectivités. Ce que nous avons baptisé les Réseaux Sociaux Sportifs [R2S].

 

Les économistes ont un nom pour qualifier cette révolution numérique fondée sur l'intermédiation. Ils parlent d'une nouvelle "industrie des plateformes numériques" qu'ils associent à une forme d'économie dite "collaborative" ou "de partage".

 

A SWI, nous considérons que les acteurs publics du sport vont eux aussi entrer dans cette nouvelle ère. Comme nous le verront plus loin, elle reposera sur des relations horizontales d'échanges non-hiérarchiques très éloignées de ces silos verticaux administratifs que sont devenues les fédérations. C'est, selon nous, la seule voie qui s'offre à eux pour éviter l'ubérisation à grande échelle du sport communal. Reste qu'elle remettra en cause des pans entiers du sport français: les formations, les équipements, les services, la gouvernance, l'administration de l'Etat, le code du sport et bien sûr le rôle des villes.

 

Les travaux de recherche associés aux collaborations institutionnelles et industrielles que nous développons à partir de ces différents thèmes depuis maintenant trois ans déboucheront, dès 2017, sur des propositions concrètes. Sous la forme de  "R2S brandés sport", elles fourniront des solutions techniques d'intermédiation bien adaptées à la spécificité des stratégies sportives numériques  des Villes et des Fédérations.

 

Cette problématique visant à poser les bonnes questions pour tenter d'y répondre est l'ambition de ce web-book.

 

Fin de l'introduction.

 

••• D'ACCORD ? | PAS D'ACCORD ? | Réagissez sur Twitter en utilisant le hashtag #IntelligenceSportive.

1ère partie.

 

LES RÉSEAUX SOCIAUX SPORTIFS [R2S]   |©SWI 2016.

 

 

Prologue 1 | Un R2S est un outil capable d'amplifier les politiques de développement du sport local, territorial et national dans un contexte de renouvellement de la demande sociale. Mais attention, ce n'est qu'un outil. Il ne doit donc pas être utilisé sans maîtrise de son "mode d'emploi". Celui-ci prend la forme d'une stratégie spécifique à une organisation en charge du développement du sport [Fédérations, Ligues/Comités, Services des sports d'une ville, Clubs, Entreprises de DSP,...].

 

Prenons le cas d'une fédération sportive. La stratégie d'implantation d'un R2S au sein de ses clubs sera structurée par cinq phases.

Phase 1 | Organisation de séminaires de sensibilisation des dirigeants.

Phase 2 | Conception d'un prototype de R2S.

Phase 3 | Expérimentation et validation du prototype.

Phase 4 | Formation des cadres chargés de la mise en œuvre du R2S.

Phase 5 | Implantation du R2S au sein des clubs fédéraux.

 

Prologue 2 | Cette 1ère partie du web-book a pour objet de préciser la "Stratégie nominale" de création des Réseaux Sociaux Sportifs. C'est-à-dire répondre à la question de base : pourquoi implanter un dispositif de type R2S au sein de chaque club d'une fédération sportive nationale ?

 

 

A. STRATEGIE NOMINALE | "Le sport du chrono aux réseaux".

 

D'ici 2025, les stratégies des fédérations sportives françaises seront établies à partir de réponses adaptées à une nouvelle demande sociale. Celle-ci sera exprimée par des pratiquants très différents de ceux du 20e siècle. Si leurs motivations réelles sont encore aujourd'hui largement sous-estimées, par contre plus personne n'ignore qu'ils rejetteront le principal service des clubs: la compétition. Un "gap", c'est-à-dire une différence se sera donc logiquement créée en France entre l'offre officielle de sport et la demande sociale.

 

Ce gap, il faudra le combler !

 

Très éloignées du marketing traditionnel, ce sont des méthodologies issues du "Data Mining", du "Social Media Intelligence" et, plus globalement, de "l'Intelligence numérique" qui permettront de cerner les motivations qui structureront les nouvelles formes de pratiques. Elles se développeront à grandes foulées via des "communautés numériques d'intérêts sportifs" que les fédérations peineront à capter si elles ne s'en donnent pas les moyens dès maintenant.

 

Soyons clair: cela signifie que d'ici 2025 les réponses politiques et leurs traductions organisationnelles seront très complexes. Elles nécessiteront que les fédérations transforment leurs structures physiques [un club avec une adresse postale] en structures digitales [un club avec une adresse numérique].

 

Ces clubs numériques associatif seront "fédérées" par des Réseaux Sociaux Sportifs privatifs. Ces réseaux seront mis en place et pilotés par des "fédérations digitales" d'un nouveau-type capables de répondre aux besoins des communautés sportives qu'elles auront identifiées.

 

• IMPORTANT - Les lecteurs qui souhaitent eux aussi pouvoir identifier les nouvelles "communautés sportives numériques" en 2017 doivent CLIQUER.

 

 

B. R2S | La réponse numérique adaptée.

 

La compréhension des nouvelles formes organisationnelles qui structurent les pratiques sportives contemporaines nécessitent un changement de paradigme. 

 

- Le paradigme classique [1960-2020].

L'offre de sport est imposée "d'en haut" par des "dispositifs administratifs" verticaux fermés:

• [Etat-Fédérations-Comités/Ligues-Clubs-Pratiquants] | Ce sont des stratégies institutionnelles de type EF2CP. Le sportif licencié n'est ici qu'un simple usager du service public.

 

- Le nouveau paradigme [2010-2030].

L'offre de sport est élaborée "d'en bas" selon des "dispositifs collaboratifs" horizontaux ouverts:

• [Pratiquants-Villes-Clubs-Comités/Ligues-Fédérations-Etat] | Ce sont des stratégie très différentes de type PV2CFE. Dans une telle configuration, la ville devient  la pierre angulaire du système-sport. Le statut du sportif licencié change immédiatement. D'usager passif du service public il devient un acteur du système. Identifié par les élus locaux [Maires, Adjoints aux Sport] comme une force de proposition, il est considéré comme un vecteur de transformation de l'offre sportive.

 

Cette nouvelle donne contraint les fédérations à développer des procédures managériales inédites de type Empowerment que nous développerons dans la troisième partie. Elles doivent se doter de ressources humaines [RH] capables de piloter des dispositifs numériques encore largement inconnus de leurs cadres: les R2S. Nous verrons plus loin dans quelles conditions.

 

• Reste qu'une fois que l'on a affirmé cela, une question se pose immédiatement avec acuité: "Sur quelles bases financières ?". Autrement-dit, avec quels moyens ?

 

Cette question devra rapidement trouver sa réponse dans les choix politiques de l'Etat. En effet, dans un contexte de raréfaction accélérée de ses moyens, il va devoir rationaliser ses décisions budgétaires en matière de sport. S'il choisit l'économie du sport événementiel [Les Jeux olympiques à Paris en 2024, par exemple], les organisations sportives françaises chargées d'une délégation de mission de service public seront en difficultés financières. A l'inverse, s'il préfère l'économie de la pratique sportive pour tous, ces organisations accèderont à une véritable capacité numérique de réponses adaptées aux nouvelles exigences de la demande sociale.

 

L'enjeu est donc le suivant. Pour que les présidents des fédérations ne se transforment pas en simples gestionnaires de la pénurie, ils devront avoir les moyens d'élaborer des stratégies de type PV2CFE, seules capables de mobiliser toutes les parties prenantes du sport fédéral: dirigeants bénévoles, salariés, élus locaux, sponsors, pratiquants licenciés... et/ou non-licenciés. A l'image des entreprises utilisant les Réseaux Sociaux d'Entreprises [RSE], cela passera par l'exploitation de nouvelles technologies digitales dans leurs stratégies de développement-RH. A défaut, les clubs associatifs fédéraux perdront vite le monopole de la production des services sportifs urbains. Ils seront ubérisés par des "communautés sportives" dynamisées par les réseaux sociaux. Ces sportifs non-licenciés exploiteront des applis commercialisées par des start-ups de plus en plus performantes. En effet, elles fonctionnent déjà (!) en "mode marketing-digital" contrairement aux institutions du service public. Ce qui signifie qu'elles ont déjà (!) identifiées les véritables besoins des 20 millions de pratiquants non-inscrits dans les clubs fédéraux. En réalité, elles les ont ciblés...

 

On l'aura compris, les sportifs - plus précisément leurs motivations, sont d'ores-et-déjà au centre de toutes les attentions. De nouveaux protocoles de Social Media Intelligence permettent de les identifier. La data extraite du Web Social est ainsi analysée en permanence via des méthodes inédites de Recherche & Développement. Dans trois ans [2020], ces protocoles de recherches seront installés dans des "Social Rooms" localisées aux sièges des fédérations les plus innovantes. Elles deviendront alors des "Smart-Fédérations". Ces méthodes totalement inédites nécessiteront la maîtrise de nouveaux savoir-faire mêlant Inbound-Marketing, compétences de développeurs, de social media researchers et de consultants spécialisés dans le sport. Le but ? Coller précisément aux enjeux stratégiques des acteurs du sport [Etat, Fédérations, Villes, Sponsors] de façon à identifier les "gisements de valeurs" inédits capables de produire de nouveaux "relais de croissance sportive".

 

 

 

Pour ce qui concerne les fédérations, il s'agira simplement de créer des "Espaces conversationnels d'échanges" [Voir plus loin]. Ils prendront le nom de Réseaux Sociaux Sportifs [R2S] et seront pilotés par les clubs associatifs avec l'aide des structures fédérales [Ligues & Comités]. Chaque club disposera ainsi d'une plateforme d'intermédiation numérique privative capable de "faire remonter" les attentes réelles de ses membres selon des stratégies inédites d'Empowerment dédiées au sport [voir la 3ème partie]. Les licenciés ne seront plus considérés comme de simples "usagers" auxquels sera imposé un seul type de service: la production d'une performance. L'objectif consistera, au contraire, à identifier TOUS les "usages" sportifs, en particulier les comportements de ruptures traduisant de nouvelles motivations sportives. Chaque licencié sera ainsi traité comme un sujet à fort potentiel d'innovation susceptible d'atteindre un niveau de créativité qui, sans doute, nous surprendra. Le club deviendra alors lui-même une "communauté numérique d'intérêts sportifs".

 

Développer des stratégies d'Empowerment pour donner la parole aux licenciés conduira les fédérations à doter leurs clubs d'interfaces digitales; véritables traits-d'union entre les dirigeants, les membres et leur écosystème [Villes, sponsors, médias,...]. Ce rôle incombera à des structures d'interconnexions dites "horizontales". Elles autoriseront des interactions permanentes entre tous les acteurs de la vie des clubs. En identifiant précisément les motivations et besoins sportifs, ces derniers seront alors en mesure d'optimiser leur véritable mission officielle de service public [Voir plus loin].

 

Il faut le redire avec force ! Ces nouvelles stratégies sportives digitales auront un coût nécessitant des choix politiques clairs. Dans le contexte de difficultés budgétaires que nous connaissons, l'Etat devra donc choisir entre l'économie du sport qui se pratique [le sport pour tous] et l'économie du sport qui se regarde [le sport d'élite événementiel]. Durant le dernier demi-siècle, même si ce fut au prix d'un certain saupoudrage, les moyens de l'Etat lui permirent de jouer sur les deux tableaux. Ce temps est révolu. Aujourd'hui, dans un contexte récurrent de contraintes, il doit reformuler la "création de valeur" de la pratique sportive en donnant priorité à sa dimension sociale [le sport pour tous]. A défaut, il faudra tirer un trait sur le service public et admettre que son ubérisation, aujourd'hui latente, devienne la règle. Qu'il s'agisse de produire des services à destination des jeunes, des seniors, des handicapés, des adeptes du sports-santé ou des sports de plaisance, si l'on veut éviter cette extrémité, il ne sera plus concevable qu'une décision budgétaire soit favorable au sport événementiel au détriment du sport pour tous.

 

Les sponsors sont devant une alternative identique. Des marques dont la culture ou le positionnement commercial n'auraient jamais dû les conduire à financer le sport événementiel l'on fait contre toute logique et contre leurs intérêts. Ce type d'erreur fut possible parce les autorités sportives ont toujours joué un double jeu. Brouillant les pistes en mêlant à l'envie sport d'élite et sport pour tous - au point d'affirmer que les victoires des uns nourrissaient la motivation des autres, certaines institutions sportives confortées par l'Etat ont construit un théâtre de dupes. Des sponsors s'y sont perdus. Alors qu'au regard de leur culture d'entreprise, la piste de la dimension sociale du sport aurait dû les conduire à promouvoir une "économie sportive collaborative", ils ont préféré l'illusion du sport d'élite événementiel.

 

La professionnalisation du sponsoring français étant aujourd'hui une réalité, cette erreur a alerté l'ensemble des acteurs du marché. Elle ne sera sans doute plus commise ouvrant ainsi la voie à un sponsoring plus respectueux des valeurs de marques, c'est-à-dire vertueux.

 

Sous réserve que les fédérations s'emparent du concept, la transition digitale du sport ne concernera pas que les grands clubs dotés de budgets importants. Si l'Etat prend la mesure des enjeux en fournissant aux fédérations des moyens dédiés, il garantira un maillage territorial serré de clubs numériques structurés par des Réseaux Sociaux Sportifs [R2S]. Il faut pourtant parier que l'idée même qu'un club local à petit budget puisse devenir une plateforme numérique soit considérée comme une utopie. Il n'est donc pas inintéressant d'identifier que des initiatives digitales territoriales sont en cours d'expérimentation depuis le mois de mars 2016. Faisant fi de la frilosité des instances nationales, certains dirigeants se sont saisis de la problématique numérique. Sans doute parce que leurs disciplines sont plus que d'autres exposées à l'ubérisation, ils ont compris que la meilleure attitude était la reformulation de la "création de valeur" des services proposés par les clubs. Dit autrement, il s'agit de les indexer sur les véritables besoins des licenciés [pour les fidéliser] et des non-licenciés [pour les convaincre d'adhérer].

 

•Une plateforme numérique d'intermédiation sportive de type R2S correctement conçue et exploitée sera capable d'une telle prouesse !

 

 

En réalité, elle transformera chaque club en "Monsieur Plus". Elle optimisera les interactions entre toutes les parties prenantes de son fonctionnement. En dématérialisant leurs relations elle les rendra permanentes. La réalisation des missions du club s'en trouvera facilitée. Au-delà des seuls membres et dirigeants, c'est tout son écosystème qui sera concerné. Les relations avec l'administration fédérale, avec les élus locaux, avec les services de l'Etat, avec les sponsors, avec les médias, avec les prestataires de services,... ne seront pas seulement améliorées, elles seront maximalisées. Un club sportif digital décuplera ainsi ses capacités de Gestion & Développement.

 

Radicalité et pertinence de la transition numérique du sport français se résument donc à un double précepte. 

[1] Plus une fédération permettra à ses structures déconcentrées [Comités, Ligues, Clubs] d'interagir avec leur environnement en exploitant les technologies digitales de type R2S, plus elle créera de la valeur sociale.

[2] Plus elle le fera, plus l'efficience du service public demeurera une réalité.

Pour ce qui concerne le sport français, du fait de son mode d'organisation vraiment très spécifique au point d'être unique en Europe, nous estimons que l'influence de la transition numérique sur sa gouvernance interviendra de manière disruptive entre 2025 et 2030. Les premiers effets se feront sentir dès le début des années 2020. Ils prendront la forme de la disparition de certaines organisations sportives institutionnelles imprévoyantes. Cela se passera "De manière disruptive", car le pilotage du sport tricolore par l'Etat ne le prédispose absolument pas à encaisser sans dommages collatéraux majeurs l'impact du numérique. Pour l'affirmer, nous nous basons sur des travaux que nous développons depuis 2006 pour tenter de répondre à la question suivante :

 

"Comment et quand les technologies numériques auront-elles atteint un degré de maturité et d'exploitation suffisant dans le sport pour provoquer une transformation réelle de son Marketing-Management et de sa gouvernance politique en France ?"

 

C'est à partir de certaines réponses à cette question que nous avons créé le concept de RÉSEAUX SOCIAUX SPORTIFS [r2s]. Nous vous présentons ci-dessous une partie des résultats de façon à permettre à chacun d'établir la structure de sa propre vision en fonction de ses opinions et/ou de sa position professionnelle ou institutionnelle.

 

Précisons toutefois trois choses.

1. Nous ne nous intéresserons ici qu'au "Sport qui se pratique". Nous excluerons donc de l'analyse le "Sport qui se regarde" pour des raisons de simplicité du propos.

2. Nous exploiterons des "modèles d'analyse théorique" en matière d'infographie. Or, il faut savoir qu'un modèle de ce type va à l'essentiel sans entrer dans le détail. Son objectif est la compréhension globale d'un phénomène. En l'espèce, ce qui va nous intéresser ici ce seront les tendances lourdes. C'est-à-dire la complexité progressive de notre écosystème sportif national doublée de la place grandissante des technologies numériques et de leurs effets sur la gouvernance du sport français.

3. Les éléments que nous présentons feront probablement polémiques. Vous pouvez donc réagir en participant au vote que nous mettrons en ligne sur Twitter ou encore en utilisant le hashtag #IntelligenceSportive | Attention ! Le vote sera clos le 9 janvier 2017. Pour vous exprimer, reportez-vous à la fin du texte.

 

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Pour cerner l'impact ainsi que les effets à long terme du numérique sur le sport français, il faut d'abord identifier la composition de sa structure tant administrative que politique. Elle est en effet très particulière. Dans un premier temps, il nous a donc fallu dresser un bilan historique de son organisation. Pour des raisons liées au rôle de l'Etat, nous sommes partis de la fin de la seconde guerre mondiale [Voir la figure 1, plus bas].

 

En France, comme dans tous les pays européens, au début des années 1950 les choses étaient simples. Deux acteurs seulement étaient aux commandes du sport : les fédérations et les clubs associatifs. Très vite, pourtant, la France va se distinguer. Dès le début de la Ve République, sous l'impulsion du Général de Gaulle, l'Etat va prendre le pouvoir en plaçant les fédérations sportives sous tutelle administrative et politique. Une Délégation de Mission de Service Public leur sera octroyée. Toujours en usage en 2017, elle allait bouleverser l'écosystème sportif français pour des décennies.

 

Bien adaptée à la situation du sport des années 1960-1970, elle rencontrera ses premières limites avec la fameuse "Génération glisse" dans les années 1980. Une étude officielle réalisée dans le cadre prestigieux de l'INSEP en 1984-85 [publiée en 1987] à laquelle, en tant que jeune chercheur, nous avons eu la chance de participer, montra qu'une majorité de Français désertaient déjà [!] le service public lorsqu'ils pratiquaient le sport.

 

Les travaux de recherche que nous réalisions à l'époque au sein de l'Université Paris-Dauphine ont montré que ces sportifs "dissidents" créèrent immédiatement leurs propres structures de pratiques de manière totalement informelle. Beaucoup d'observateurs de l'époque parleront d'organisations "sauvages" et "contestataires". Il faut dire qu'elles étaient clairement anti-institutionnelles et qu'elles le revendiquaient. Nombreuses seront d'ailleurs celles qui entreront en lutte ouverte contre les institutions sportives fédérales comme nous l'avons montré dans un livre publié en 1995 [GÉNÉRATION GLISSE, Éditions Autrement, 325 pages].

Figure 2 - Infographie | Modèlisation du danger d'ubérisation du Mouvement sportif.

Scénario n°1.

 

C'est un authentique scénario catastrophe pour le "Service public sportif délégué par l'État" qui a complétement disparu de l'écosystème en 2030. Les villes devenues des smart cities ont pris le pouvoir sportif en lieu et place des services déconcentrés du Ministère des Sports. Ce dernier a d'ailleurs été remplacé par une simple Délégation Interministérielle jugée plus performante pour accompagner les changements protéïformes - c'est-à-dire touchant aux prérogatives de plusieurs ministères - imposés par une "société sportive digitale" totalement inédite.

 

De nouveaux Médias sociaux sportifs, autrement-dit des outils numériques de communication, ont été développés par des start-ups dont les plus performantes sont devenues des multinationales. En lien avec les smart cities et des industriels spécialisés dans les Iot-sport [IoT: objets connectés, ndrl], elles ont développé des Réseaux Sociaux Sportifs. Ils rassemblent en 2030 des millions de sportifs - dont une majorité de femmes ! -  séduits par des services à la demande et à la carte n'impliquant aucun engagement dans une organisation. L'usage d'un matériel sportif intelligent a supplanté sa possession pour la simple raison qu'il est trop vite déclassé par l'obsolescence accélérée des technologies digitales qui y sont introduites. La 4 janvier 2017, le quotidien tawaïnais PRNewswire annonça la création par Microsoft de la "First Sport Blockchain". Baptisée "Bravelog", ce fut la première expérimentation mondiale de la technologie Blockchain dans le sport.  Début 2020, Uber fut la seconde multinationale non sportive à créer une filiale sport. Baptisée UberSport, elle fut lancée officiellement lors des Jeux Olympiques de Tokyo. En 2024, elle devint l'un des principaux sponsors du CIO. Son succès reposa en grande partie sur les classements sportifs non institutionnels exploitant la technologie Blokchain. Associée à la localisation géographique Galiléo, la multinationale américaine imposa mondialement ce nouveau modèle de classements sous le nom de Sportchain.

 

A partir de 2025, le concept de club sportif "physique" associé à un équipement structurant tend à disparaître. Il est remplacé par des communautés sportives numériques qui dématérialisent les interactions mais conservent un fort ancrage géographique territorial. Les équipements sportifs dits "disciplinaires" [piscines olympiques, gymnases, patinoires, etc.] sont de moins en moins en usage. Les élus locaux leur préfèrent des équipements de sportainment à forte valeur ajoutée numérique.

 

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Scénario n°2

 

En 2030, les smart cities imposent leurs stratégies-sport à des fédérations qui ont bien intégré la transition numérique dès le début des années 2020. Elles l'ont fait sous la pression de leurs structures associatives locales très préoccupées par la fidélisation de leurs membres. Via des ligues régionales innovantes de nombreux clubs fédéraux sont en effet passés au numérique dès la fin des années 2010 dans certaines disciplines. Ils ont pu le faire sur la base d'une technologie digitale dédiée au sport produite par des start-ups issues du monde de l'intelligence numérique. Souvent étrangères, notamment américaines, elles ont conçu un nouveau type de services sur le modèle des Réseaux Sociaux d'Entreprises qu'elles ont développé sous le nom de Réseaux Sociaux Sportifs.

 

Pris de court, le ministère des Sports n'a pas su réagir à temps alors même que certains de ses fonctionnaires étaient en mesure de le lui permettre. Ces derniers avaient identifié l'importance que prenait le digital, en particulier dans le domaine des métiers du sport. L'absence de réactivité des formations d'État, notamment universitaires, a permis à des écoles de commerce de préempter le secteur du e-learning en management digital et marketing numérique du sport.

 

Fort du savoir-faire numérique acquis par les fédérations, de façon à recouvrer son autonomie stratégique et ses prérogatives historiques, le CNOSF a demandé et obtenu le désengagement de l'État. Il a remis en cause des dispositions politiques majeures du code du sport qui a fini par être entièrement ré-écrit.

 

Résultats:

• les services du ministère des Sports ainsi que les UFR STAPS ne sont pas présents dans l'écosystème sportif pour tout ce qui a trait à l'enseignement du pilotage numérique du sport;

• en produisant des services sportifs numériques de qualité, les fédérations ont transformé leurs clubs en communautés sportives digitales capables de concurrencer efficacement les start-ups produisant des applications-sport. Celles-ci n'exploitent donc plus qu'un reliquat de communautés sportives numériques. Beaucoup ont été mises en situation de cessation de paiement.

 

Scénario n°3

 

Ce scénario est à l'opposé du premier. En 2030, l'Etat a maintenu son autorité politique sur le Mouvement sportif. Il a fallu pour cela une succession de ministres des Sports capables de se faire respecter au sein du gouvernement durant plus de dix ans. De surcroît, ils durent être dotés d'une conscience aigüe du fait que l'ubérisation des fédérations n'était pas un processus volontaire - comme le croyait naïvement l'un de leurs lointains prédécesseurs qui eut cette formule impayable au début de l'année 2016 : "Je suis contre l'ubérisation du sport" - mais un phénomène "automatique" résultant de la production de services de qualité sans intermédiaires à partir des nouvelles technologies numériques.

 

Réagissant dès la fin des années 2010 par la création au cœur de son administration centrale d'un important Département numérique doté d'une Social Room animée par des experts en Intelligence Numérique, le Ministère des Sports a très vite été capable d'essaimer cette expertise à travers le réseau Grand INSEP. Le résultat ne s'est pas fait attendre: au début des années 2020 son administration, ses services déconcentrés et l'ensemble de ses établissements régionaux et nationaux étaient en mesure de répondre aux besoins de formation et de conseils numériques exprimés par les fédérations. Un nouveau statut fut créé à cette occasion: les Cadres Sportifs Numériques Régionaux. Leur mission ? Aider les ligues et comités fédéraux à sensibiliser les dirigeants bénévoles à l'intérêt des Réseaux Sociaux Sportifs. L'objectif ? Etablir un cahier des charges définissant le label officiel de "club sportif numérique" susceptible d'être attribué à un maximum d'associations. Le but ? Satisfaire des élus locaux qui étaient de plus en plus enclins en 2020 à confier l'animation de leurs équipements à des communautés sportives numériques privées jugées alors plus performantes que les clubs fédéraux.

 

Dès 2025, grâce à l'action du Ministère des Sports, 100% des fédérations étaient dotées de compétences digitales suffisantes pour "numériser" 100% des clubs français. Il faut dire qu'un important dispositif de mutualisation des ressources numériques baptisé "Opération 100.000 Plateformes Sportives pour Tous" avait été développé par les structures régionales de l'administration publique. Elles constituèrent des équipes de fonctionnaires qui apportèrent ponctuellement leur expertise digitale aux associations avant d'être relayées par des experts fédéraux spécialement formés au niveau des ligues régionales. Il en résultat un véritable service public sportif numérique d'Etat totalement déconcentré. Sur initiative personnelle de plusieurs ministres de Sports qui firent jouer leurs propres réseaux, il fut financé par de grandes entreprises françaises issues, notamment, des secteurs du BTP, de l'énergie, des transports, de la banque et de l'assurance. Elles s'étaient jusqu'alors tenues à l'écart du mécénat sportif par peur d'être considérés comme de simple sponsors. Elles se déclarèrent ravies d'être associées à la mise aux normes numériques du Mouvement sportif en servant les intérêts de millions de pratiquants modestes. Au-delà, en aidant les acteurs du sport - notamment les smart cities dont nombreuses étaient celles qui faisaient déjà partie de leur clientèle - à développer le sport numérique pour tous, elles eurent le sentiment justifié de faire œuvre d'utilité publique. 

Scénario n°4

 

En 2030, les fédérations dotées de fortes compétences digitales se sont imposées face à l'ensemble des acteurs publics et privés du sport. Leur puissance repose sur une structure de 200.000 clubs, ligues et comités numériques rompus à l'utilisation des Médias Sociaux Sportifs que certains appellent encore des plateformes numériques d'intermédiation sportive. En 10 ans [2020-2030], les structures fédérales furent capables de construire, de développer et de maîtriser nationalement une robuste chaîne de valeur fondée sur des Réseaux Sociaux Sportifs qui n'existaient pas à la fin des années 2010. C'est grâce à ces réseaux privatifs strictement dédiés au sport que les fédérations ont pu imposer leur vision politique face à un ministère très affaibli par son manque de réactivité digitale. Le CNOSF joua un rôle important dans ce processus en coordonnant et en mutualisant des ressources notamment financières sous différentes formes de mécénat sportif. Ces financements privés furent prioritairement attribués aux initiatives les plus innovantes susceptibles d'être généralisées à l'ensemble du Mouvement sportif. Le CNOSF créa à cet effet un Département numérique en relation avec les universités en pointe dans le domaine de la recherche en Intelligence sportive. Plusieurs incubateurs de start-ups intégrèrent également le dispositif. Un temps décroché au début des années 2020, l'INSEP est revenu en 2030 au niveau des meilleurs établissements d'enseignement supérieur pour ce qui est de la recherche numérique dédiée au sport. L'Institut participe dorénavant au processus digital national développé par le CNOSF.

 

La performance d'ensemble du sport français est donc absolument remarquable. Ce qui frappe les observateurs, c'est qu'elle a été produite en complète autonomie. C'est-à-dire hors tutelle de l'Etat. Dans son dernier rapport consacré au sport publié en 2028, la Cour des Comptes a d'ailleurs souligné ce point pour s'en féliciter.

 

Ce brillant résultat fut rendu possible grâce à une collaboration étroite avec les élus chargés des sports des collectivités. Comme tous les autres adjoints en charge de prérogatives sectorielles, ces derniers durent intégrer en urgence, au début des années 2020, l'ensemble des technologies numériques permettant à leurs communes d'accéder au label mondial de "Smart City". En effet, ce label fut très vite exigé par les instances sportives internationales pour toutes candidatures à l'organisation d'événements sportifs de niveaux continentaux ou mondiaux. Certaines comme la FIFA ou la FIT [Tennis] ont d'ailleurs institué une qualification spécifique sous le nom de "Sport Smart City". Cette labellisation est devenue si importante et surtout si contraignante que de nombreuses villes françaises utilisent dorénavant les services d'entreprises spécialisées sous la forme de Délégations de Service Public Numérique [DSPN].

Scénario n°5

En 2030, disposant d'un savoir-faire combinant capacité conceptuelle, compétences technologiques et connaissances des transformations de la société sportives, les Délégations de Service Public Numérique ont acquis une expertise indispensable aux smart cities. De fait, elles maîtrisent un nouveau métier. Il correspond à un cinquième secteur de la chaîne de valeur-sport que les villes doivent externaliser après l'événementiel, la sécurité, l'exploitation des équipements [DSP] et le marketing du sport.

 

On a noté plusieurs échecs retentissants correspondant à des smart cities qui, contre toute logique, ont souhaité s'engager seules, c'est-à-dire sans l'aide de DSPN, dans la mise en œuvre complexe des Réseaux Sociaux Sportifs. L'absence de relais officiels [L'Etat] et institutionnels [le Mouvement sportif] pour cause de carence du secteur public, due à l'incapacité de celui-ci à prendre en charge la transition numérique du sport, ne les a évidemment pas aidées. En 2030, on observe d'ailleurs que cette absence de l'Etat a laissé le champ libre à des acteurs privés qui apportent aux villes le soutien technique indispensable. Il s'agit là du stade ultime de l'ubérisation du sport d'utilité publique tel qu'il fut conçu en France au 20e siècle.

 

Tous les observateurs furent surpris de la rapidité de la transformation numérique de l'écosystème sportif français. Après le sport sociétal [1900-1960], après le sport politique [1960-2010] on est entré en 2020 dans l'ère du sport digital. La surprise tient au fait que le sport d'utilité publique qui se pratique n'a pas résisté bien longtemps à l'impact et aux dommages collatéraux de la transition numérique. Force fut d'admettre dès 2025 que les Cassandres des années 2010 avaient raison.

 

Sommes-nous pour autant en présence du scénario noir qu'ils redoutaient ? Pas sûr ! Pour preuve, le fait que les millions de Français qui, par carences du service public, furent contraints de pratiquer le sport de manière "sauvage" dans les années 1980 purent consommer dès 2020 une offre sportive qualitativement adaptée à leurs motivations.

 

L'épure a toutefois rapidement trouvé sa limite : le coût de la pratique.

 

Les difficultés rencontrées par les franchises du fitness contraintes de proposer des services low-cost en sont la preuve. En réalité, la rentabilité commerciale de la pratique sportive pour tous reste à démontrer. En 2030, le chantier est en cours. La responsabilité de l'Etat, incapable de remplir les engagements pris par De Gaulle au début de la Ve République, est donc clairement engagée. Si l'on n'y prend garde, le paysage sportif français risque de devenir un champ de ruines au plan organisationnel. En effet, les Communautés numériques d'intérêts sportifs mettront du temps à combler le vide laissé par l'absence des clubs fédéraux due aux carences de l'Etat. En 2030, par la faute d'un personnel politique des années 2010 qui n'a pas su anticiper la transition numérique du sport, préférant consacrer ses moyens à des aventures événementielles sans lendemain, les villes se retrouvent seules en piste.

 

 

Figure 4 | Le cinquième scénario.| Cliquez sur l'image

 

 

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